El directivo como “Coach”, la aplicación de las técnicas de coaching en el equipo de trabajo

El futuro de cualquier organización tiene que ver, entre otras cosas, con el incremento de competencias y productividad de sus recursos humanos. Esto no es nuevo. La máxima “las personas son nuestro activo más importante”, no se manifiesta en acciones tan frecuentemente como se dice con las palabras. Muchas organizaciones se centran en el corto plazo (p.ej.: como reducir costes), mientras que en aquellas que tienen una visión a largo plazo el desarrollo e incremento competencial de las personas es prioritario, continuo y forma parte integrante del día a día.

El “coaching” pasará de ser una técnica reservada a especialistas y se convertirá en una práctica común de los managers.

Los managers, directivos o mandos han tenido la responsabilidad, tradicionalmente, de conseguir que el trabajo se haga y se alcancen los objetivos, así como desarrollar sus recursos, principalmente las personas. También tradicionalmente, si un manager conseguía los resultados no se le preguntaba demasiado por cómo había dirigido el desarrollo competencial del personal a su cargo. En el futuro próximo (y ya en el presente para una parte de las organizaciones), esa demanda de desarrollo por parte de esos “recursos humanos” se incrementará y se convertirá en una verdadera prioridad. El reto del desarrollo continuo de los equipos humanos será imposible sin la asunción de ese rol de “coach” por parte del directivo o mando.

El propósito del “coaching” es ayudar al colaborador a desarrollarse, a ser mejor, a conseguir sus objetivos profesionales.

Es una herramienta para desarrollar nuevas habilidades y perfeccionar las actuales. En definitiva impulsa el potencial de los colaboradores y mejora su rendimiento. El coaching es un proceso que implica comunicación, formulación de preguntas y, básicamente, escucha activa por parte del manager y que permite al colaborador considerar su propia posición y sus opciones. Aplicando la máxima de Galileo Galilei: “No puedes enseñárselo todo: sólo puedes ayudarle a encontrarlo por sí mismo”. Por consiguiente, un buen “coach” sería aquel manager que fuera capaz de generar confianza, manejar sus emociones, ofrecer sugerencias, facilitar apoyo y cómo decíamos antes: escuchar (un buen “coach” es en un 70% habilidad de escucha).

Antes de iniciar de iniciar un proceso de “coaching” con un colaborador deberíamos formularnos las siguientes preguntas:

• ¿Qué beneficio obtendrá esa persona del “coaching”?
• ¿Qué habilidades, comportamientos específicos desearía mejorar, cambiar?
• ¿Qué es lo que esa persona puede hacer mejor?
• ¿Qué no hace esa persona y usted cree que es capaz de hacer?
• ¿Qué resultados será capaz de conseguir como consecuencia del “coaching”?.
• ¿Qué incidencias o acontecimientos específicos le llevan a sugerir la posibilidad del “coaching”?
• ¿Por qué ha escogido el “coaching”, en vez de otros métodos de desarrollo (formación en aula, e-learning)?.
• ¿Qué soporte o ayuda podrá darle durante el proceso de “coaching” y cuando éste haya finalizado?
• ¿Qué efectos tendrán los cambios que introduzca esa persona en el equipo o en otros con los que habitualmente mantiene contacto?

Hay que pensar también que, en ocasiones la aplicación del coaching no es la mejor vía para el desarrollo de las personas, a saber:

• Cuando no hay una buena relación entre el mando y el colaborador.
• Cuando las relaciones dentro de la organización son muy formales y jerárquicas.
• Cuando el manager está aún desarrollando sus habilidades de “coach”.
• Cuando el tipo de trabajo en el departamento dificulta “encontrar el tiempo” para el “coaching”.

Una vez tengamos la respuesta a las preguntas y veamos que no aparecen inconvenientes que no recomienden su inicio sería bueno saber cómo empezar, cómo hacer partícipe al colaborador. En general cuando ofrecemos “coaching” a alguien hemos de conseguir una alianza positiva y describir el propósito y la motivación que hay detrás de esta iniciativa. Cualquier ofrecimiento de “coaching” debe centrarse en los beneficios que obtendrá esa persona. Si lo describimos como algo para lo que usted, el “manager coach”  ha sido formado, o como algo por lo cual pasará todo el departamento, no empezaremos demasiado bien. El decir “La empresa ha introducido un nuevo concepto de aprendizaje llamado “coaching” y yo voy a hacer “coaching” contigo, y a ver como nos sale”, tampoco motivará al colaborador. Deberíamos,por ejemplo:

• Describir el “coaching” como un camino efectivo hacia la mejora personal.
• Explicar porque está usted convencido de que es la vía correcta para alcanzar los beneficios que cree que se conseguirán.
• Aclarar que el coaching no es un “parche”, sino que está concebido para potenciar los puntos fuertes y disminuir las debilidades.
• Explicar que las habilidades que requiere su puesto de trabajo pueden considerarse como los eslabones de una cadena, y que el “coaching” nos ayuda a fortalecer la dureza de esos eslabones.
• Utilizar la metáfora del atleta de decatlón, que tiene que incrementar su potencial en las diez disciplinas si quiere conseguir la medalla de oro.

La introducción del coaching de manera incorrecta, con una débil relación interpersonal puede percibirse como un “castigo” que se aplica a un colaborador “inadecuado”. Introducirlo con mucha parafernalia, con una fuerte relación personal (que en el día a día no se produce normalmente), puede parecer que le queremos “vender una moto”.

Ofrecer coaching a nuevos miembros del equipo es frecuentemente la manera más fácil de introducirles en él. El nuevo miembro probablemente recibirá el coaching con los brazos abiertos como una manera de iniciarse en su nuevo rol, y le permitirá a usted aparecer como una persona abierta, próxima y constructiva desde el inicio de la relación profesional.