Actualmente, en las empresas conviven hasta cuatro generaciones distintas: los Baby Boomers –nacidos en los años 40, 50 y parte de los 60 del año pasado-, la Generación X –entre 1963 y 1980-, la Y –entre 1980 y 1995- y la Z –a partir de 1995-. Cada una de ellas tiene sus propios atributos, motivaciones y aspiraciones en el terreno laboral, una diversidad que, bien gestionada, puede aportar numerosas ventajas que enriquecen el trabajo en equipo y la marcha global del negocio.
Promover la convivencia y el intercambio de opiniones de los empleados más longevos y de los menos en pos del objetivo común es una práctica que puede mejorar la toma de decisiones y que debe emanar de la propia directiva de la empresa. Hasta ahora, la técnica más habitual era el mentoring, ya que ponía la sabiduría y veteranía de los empleados seniors al servicio de los recién llegados para acompañarles en su llegada a la compañía, para garantizar el éxito en un proceso de sucesión o guiarles en sus planes formativos y de desarrollo, pero ahora, sabedores de que el intercambio puede realizarse en sentido bidireccional, son los más mayores los que aprenden de los más jóvenes. Es lo que se llama mentoring inverso. (Sobre el mentoring hemos hablado con anterioridad)
Nuevas formas de relacionarse
La Generación Z, que se está incorporando en masa al mercado laboral, se caracteriza sobre todo por haber nacido ya en plena era tecnológica. Asumen Internet y las nuevas tecnologías como herramientas habituales que pueden ayudar al desarrollo del trabajo y de la compañía y es precisamente este dominio tecnológico de los más jóvenes el que hace poco más de una década provocaría el origen del mentoring inverso. Fue en el seno de General Electric y a instancias de su propio presidente, Jack Welch, quien avistó el peligro de la brecha que Internet podía abrir en la compañía entre los directivos más longevos y las nuevas generaciones. Ni corto ni perezoso, emparejó a un grupo de 500 ejecutivos –entre los que se encontraba él mismo- con los empleados más junior para que les enseñasen a utilizar Internet. Un modelo que ha sido replicado en numerosas empresas desde entonces.
Si bien es cierto que los más veteranos pueden empaparse de aspectos como el dominio tecnológico de los más jóvenes y de actitudes como la versatilidad, la creatividad o tener una mente abierta, no olvidemos que se trata de un intercambio a dos bandas, con lo que los más jóvenes también aprenden de la resiliencia, la experiencia, la capacidad de reflexión y la autonomía de los más mayores. Un win-win que necesita de grandes dosis de comunicación y transparencia, así como de confianza e implicación entre las partes, para que pueda implantarse con éxito y eleve las cuotas de compromiso y satisfacción de todos los empleados, sea cual sea su edad.
Liderazgo intergeneracional
Ahora bien, ¿qué aptitudes y actitudes debe reunir un líder encargado de generar toda esta diversidad en el seno de la empresa? Algunos de los más requeridos, sobre todo por las nuevas generaciones, son la empatía, la capacidad para comunicar eficazmente e implicar a todos los miembros del equipo y la flexibilidad, valores que permitirán que el líder sea legitimado por los empleados más jóvenes, aquellos cuya prioridad, al final, es trabajar junto a un manager que les inspire y del cual puedan aprender cada día.
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